創(chuàng)業(yè)公司常常會遇到一個問題，當(dāng)他們手里擁有充足資金后，為解決業(yè)務(wù)發(fā)展的天花板，很容易花大價錢去成熟大企業(yè)里挖高管。但隨之而來的問題是，這些高管的離職率其實高得離譜，他們很多人可能都待不過一年，就會離開。

這里面有的離開是主動的，有的則是被動的。讓空降的高管融入一家公司是一個不容易的問題，這里面需要創(chuàng)始人有特別高的智慧，也不是簡單地去發(fā)展企業(yè)文化或者給夠期權(quán)就可以解決。

需要慶幸的是，這是一個普遍存在的問題，即便你所在的公司遇到了，也不用擔(dān)心自己就是個案。但需要提起擔(dān)心的是，它也是一個很重要的問題，如果解決不好，那可能會面臨公司發(fā)展的停滯。畢竟撤換高管也會意味著搭建起來的部門團隊，也隨之撤換與更迭。

以下是我們與一些成功解決高管困境的創(chuàng)業(yè)者訪談，得出來的一些解決之道。我們簡單分析了一下問題的根源。有意思的是，很多想明白的創(chuàng)業(yè)者其實都是在迎來送往一波波的高管后突然領(lǐng)悟到的。實際上，他們80%都認為，這個問題的主要原因，在于公司的一把手并沒有想清楚公司的長遠戰(zhàn)略，亦沒有為高管設(shè)置清晰的階段性目標。

如果你愛打游戲，你可能知道，如果團隊作戰(zhàn)，清晰的長遠目標是非常重要的事情。但有此還遠遠不夠，還需要建立分階段可以量化的目標，這些是短時間可以看到的“餅”，一旦達成，你需要非常好的去鼓勵戰(zhàn)隊里的人，這樣你們可以意氣風(fēng)發(fā)地很容易邁向下一個階段。

希望下面的建議對你們有用。以下，Enjoy：

創(chuàng)業(yè)公司基層員工的快速流動是常見的，也通常伴隨著各種各樣的“裁員傳聞或事實”而被公眾所知曉。

但許多人沒有注意到的是，其實這些創(chuàng)業(yè)公司重金挖來的“牛人們”的流失率以及流失速度亦極高，甚至有些公司的VP級別一年半就換了一半，更夸張者“全軍覆沒”。

我們通常認為一個公司在關(guān)鍵階段，如果沒有牛人補充進團隊，其發(fā)展速度往往遠低于市場水平。所以創(chuàng)業(yè)公司，經(jīng)過A、B輪的考驗之后，通常都應(yīng)該也傾向于花更多的時間和預(yù)算尋找牛人加入。

那是否牛人加入之后就萬事大吉了呢？并不。

許多高管往往進入創(chuàng)業(yè)公司后會遭遇“水土不服”的問題——例如，高管通常都是接手現(xiàn)有的團隊，帶兵打仗。但我們需要直面現(xiàn)實的是，許多創(chuàng)業(yè)公司早期預(yù)算不足，人員往往都比較“初級”，他們的能力、資源和經(jīng)驗也許并不能迅速的跟上新的目標和打法。這些初級員工當(dāng)然是沒有錯的，但他們確實會遇到巨大的挑戰(zhàn)；他們的管理者也會遇到巨大的挑戰(zhàn)。

好的想法當(dāng)然很棒，但落實顯然不能只靠“大腦袋”。那么，問題來了，新進入的管理者可能并不能跟上創(chuàng)始人的預(yù)期：

創(chuàng)業(yè)公司追求的是速度和成果，創(chuàng)始人們往往傾向于認為公司高薪聘請職業(yè)經(jīng)理人，為的就是替公司帶兵打仗，團隊的人員調(diào)度和業(yè)務(wù)培訓(xùn)都應(yīng)是其份內(nèi)職責(zé)。如果新進入的伙伴不能迅速改善現(xiàn)有狀況，有明顯成果出現(xiàn)，他們就會傾向于認為此人能力不足。

而高管認為：你給我的兵就這樣，我怎么打勝仗呢？老板，你應(yīng)該給我更多的權(quán)限升級團隊，光升級我可不行。

為什么會出現(xiàn)這個分歧？首先我們來看看原因：

高管困境

1、創(chuàng)業(yè)公司與成熟企業(yè)架構(gòu)不同

大多數(shù)高管出身于成熟企業(yè)，這些企業(yè)有著相對完善穩(wěn)定的機制：核心管理層負責(zé)決策，而配合的成員則有著明確的分工。這使得企業(yè)遇事遇戰(zhàn)都會有對應(yīng)的方式去處理，所以能取得一個較好的結(jié)果。

創(chuàng)業(yè)公司則不同，許多事務(wù)沒有可以依賴的路徑；同時部門之間、特定團隊之間的分工也不那么明確，更多是遇事性的應(yīng)急反應(yīng)。

2、管理層與執(zhí)行層的能力窘境

靠個人能力單兵突破，也許偶有好運；但一個好的團隊要想持續(xù)的贏，從來不是靠“獨狼行動“就能成就的。

創(chuàng)業(yè)公司的預(yù)算有限，在人員結(jié)構(gòu)上就會遇到一個大家不愿面對但確實存在的問題——“高配領(lǐng)導(dǎo)+低配員工”。許多尷尬的事情就出現(xiàn)了，一個好的方案，執(zhí)行層或許理解不到戰(zhàn)略意圖，或者缺少相應(yīng)的資源，還有些員工甚至根本不知道如何去落地。

在成熟的公司，分工細分，流程完整，這些“低配員工”有更充裕的時間去適應(yīng)去提升；但創(chuàng)業(yè)公司則不同，大家都想即時見效，但招人也好員工成長也好都需要時間。

3、現(xiàn)實與理想的落差

“改變世界”的愿景固然美好，不然這些高管們亦不會拋棄原本優(yōu)渥安穩(wěn)的工作加入創(chuàng)業(yè)團隊。但他們的內(nèi)心陰影想必亦不會太少：生活質(zhì)量的下降，比如通勤時間更長了；福利的減少，比如出差的住宿環(huán)境變差了；更尷尬的是，這些資深人士天天打交道的都是小孩，甚至于老板都很有可能比自己年輕一大截。

高管們需要克服嗎？當(dāng)然需要，畢竟這是自己的選擇。然而，我們不得不承認，人性就在那里，這些落差是每天“打雞血'也解決不了的問題。

如果說一家公司創(chuàng)始人是靈魂，核心管理層是軀干，那么遇到以上窘境，“靈魂們”該怎么辦呢？創(chuàng)始人邀請牛人加入的時候，彼此肯定都是有著美好的期望與共同目標的。而當(dāng)他們提出離開，時間和情感成本都是高昂的。

創(chuàng)始人該怎么辦？

1、戰(zhàn)略與方向

正如任正非近日說的——“要砍掉高層的手和腳，就是要他們頭腦勤快，而不要用手腳的勤快掩蓋思想上懶惰”。

這個道理同樣適用于創(chuàng)始人，除了找錢找人，創(chuàng)始人們最重要的事情就是找對方向設(shè)定戰(zhàn)略。你必須逼著自己去想出來公司要去向何方，你可以借助外腦的建議和行業(yè)經(jīng)驗等等去判斷。但你必須想出來，并且告訴你的同伴們要去向何方，否則一個團隊無處可以使力。

2、階段性目標的達成與調(diào)優(yōu)

建立目標是一種平衡：在企業(yè)成果與遵循人們所相信的原則之間的平衡，在企業(yè)當(dāng)前需要與長遠需要之間的平衡，在期望的結(jié)果與可用的資源之間的平衡。

所以創(chuàng)始人想明白戰(zhàn)略之后，接下來就是分階段目標了。與核心團隊討論確認，讓管理層有充分的共識公司將去向何方，如何配合——惟其如此大家才能將有限的精力和資源投入到最重要的事情上來。

同時每一個階段，既要有成果的分享也要知道如何調(diào)整優(yōu)化。一方面，創(chuàng)始人要有意識地設(shè)置一些目標達成的慶祝，讓員工們有自我實現(xiàn)的鼓勵；另外一方面，創(chuàng)始人也需要知道一個階段走完之后，進入下一個階段之前，還要調(diào)整什么，繼續(xù)打仗。

3、企業(yè)文化凝聚團隊，但不是萬能靈藥

盡管我們說企業(yè)文化對于凝聚團隊有著不可替代的作用，尤其是對于迅猛增員的公司。但企業(yè)文化不能解決一切問題，個人的自我實現(xiàn)亦是鼓舞員工沖刺的最重要因素。那么你該做些什么？

一個好的團隊要想長久的走下去，必須要符合一些原則，比如能讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊合作，調(diào)和個人目標和共同福祉的原則。

對于創(chuàng)始人來說，創(chuàng)業(yè)這條路從來難走。也許只有在不斷的挫折和挑戰(zhàn)中，你才會有可能想清楚，只有你的凝聚力和戰(zhàn)略能力能帶著船上所有的伙伴走向更長遠的地方。