樂視以20億美金收購Vizio，一下子炒熱了這個國人略覺陌生的品牌。但是在北美市場，Vizio為全美第二大電視機廠商，一直與三星并駕齊驅(qū)。

　　現(xiàn)在回顧它的發(fā)家史，會讓人不由聯(lián)想到國內(nèi)的小米——Vizio最初強勢進入市場攪局，打的也是“廉價+優(yōu)質(zhì)”的性價比牌，而且Vizio也是美國的“國產(chǎn)”品牌，在向來由三星、Sony、LG等日韓廠商主導(dǎo)的電視市場上硬是殺出一條血路。

　　不過，若是簡單地把它比做“美國的小米”未免有失偏頗，因為Vizio的歷史相對比小米長得多，由創(chuàng)始人美籍華裔王蔚（William Wang）在2002年創(chuàng)立，也是他職業(yè)生涯中成立的第三家公司。而這次創(chuàng)業(yè)的導(dǎo)火索，是他幸存下來的一次墜機事故。鈦媒體編輯不由得好奇挖了挖Vizio背后的故事。

　　從學(xué)渣變成連續(xù)創(chuàng)業(yè)者

　　嚴(yán)格說來，王蔚只能勉強算是第二代移民，他14歲才跟隨父母奔赴美國，也經(jīng)歷了語言與文化上的適應(yīng)過程。1986年，他從南加州大學(xué)畢業(yè)，據(jù)他本人的說法是，自己的GPA低到?jīng)]法去念碩士，于是隨便進了一家賣顯示器的中國公司當(dāng)客服。

　　干了四年之后，他覺得不行，按自己的水平就能做出高于IBM標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，于是創(chuàng)立了自己的第一家公司 MAG Innovision，趁著互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅前的好日子，在短短六年間就增長到六億美金的規(guī)模，員工人數(shù)從兩三個人增加到四百多人，硬件生產(chǎn)放在海外——聽起來就像是今天Vizio模式的預(yù)演。

　　后來，由于對市場環(huán)境判斷錯誤、公司運營不善，王蔚把公司賣給了自己的生產(chǎn)商，并創(chuàng)立了第二家電腦顯示屏公司 Princeton Graphic Systems，還專門在亞洲設(shè)立了研發(fā)機構(gòu)，開發(fā)高清電視。不過第二次創(chuàng)業(yè)要比第一次坎坷得多，王蔚前后嘗試了多種產(chǎn)品，但無一成為他心目中的“next big thing”。

　　2000年11月，他在臺灣跟一批債權(quán)人商討完公司的現(xiàn)金流問題，搭乘航班飛回洛杉磯。然而，機長開錯到一條還在修建的跑道上，在高速的起飛過程中碰到建筑設(shè)備，然后發(fā)生了爆炸。坐在前排的王蔚是幸存的一半乘客之一，而且除了一氧化碳中毒外沒有怎么受傷。

　　據(jù)他的回憶，當(dāng)時就像一場無聲電影，回憶里連一點噪聲、甚至人們的尖叫聲都沒有。他想到的，是自己的家庭和剛剛?cè)�四歲的女兒。

　　事故后，長久困擾王蔚的問題似乎都變得不重要了。想著“人終有一死”的他花了一兩年理清頭緒，直到2002年重出江湖，抵押了房子，跟原來的兩個同事共同創(chuàng)立了Vizio。

　　此后14年里，他們共賣出了7000萬臺電視和音響產(chǎn)品，顏色鮮艷的包裝擺在Costco、沃爾瑪?shù)荣u場中顯得格外突出；用戶累計觀看50億小時，曾摘得 Inc.500 電腦與電子產(chǎn)品門類的首位。根據(jù)Parks Associates今年的調(diào)研結(jié)果，Vizio 位列 70% 使用寬帶的美國家庭用戶優(yōu)先選用的五大平板電視品牌之一。

　　深耕式發(fā)展成為擴張障礙

　　2015年7月，Vizio 曾向美國證管會提交股票首度公開發(fā)行（IPO）申請，預(yù)計透過IPO籌資以在北美市場以外擴張。但是，此后該上市計劃并沒有進一步消息。業(yè)界開始猜測，在美國擁有 8，000 家零售商店銷售渠道，并且占據(jù)美國液晶電視機市場領(lǐng)先地位的 Vizio ，將計劃引入戰(zhàn)略投資者。

　　今年二月份，曾有分析師撰文指出，跟三星、索尼等企業(yè)豐富的產(chǎn)品門類相比，Vizio 的產(chǎn)品只有智能電視和音響，無論如何創(chuàng)新現(xiàn)有的產(chǎn)品，都難免限制了它的盈利能力，也導(dǎo)致其出貨量和銷量與市場環(huán)境影響高度相關(guān)。Vizio也曾嘗試研發(fā)新產(chǎn)品，如平板、智能手機和PC，但市場反響均平平。據(jù)報道，日本LED大廠日亞化學(xué)（Nichia）還在今年三月份向 Vizio 提起了專利侵權(quán)訴訟。

　　深耕北美市場也有利有弊。雖然在美國的季度出貨量超過兩百萬，但在美國市場以外，Vizio的知名度極為有限，也讓它雖有全球擴張的野心，卻毫無本地化營銷和在其他國家市場進行物流管理的經(jīng)驗。

　　不過，收購之前 Vizio 最大兩個機構(gòu)投資者分別是瑞軒科技和富士康，而這兩家也是 Vizio 供應(yīng)鏈上的兩大供應(yīng)商，這在產(chǎn)品研發(fā)方面帶來了一定靈活度。Vizio 的關(guān)聯(lián)公司、收集用戶實時觀看數(shù)據(jù)的 Inscape Data Service 則是 Vizio 嘗試多樣化營收渠道的嘗試，只要銷量上升，收集數(shù)據(jù)就能顯示出 Vizio 硬件帶來的獨特優(yōu)勢，內(nèi)容生產(chǎn)商、廣告商等都是潛在買家——雖然，Inscape 目前還沒能帶來什么實質(zhì)上的利潤。

　　“不是要賣便宜貨，而是做人們買得起的產(chǎn)品。”這是王蔚對Vizio的定位。當(dāng)年他的第一款產(chǎn)品是42寸等離子電視，定價僅為2999美元，而同時期市場上的其他類似產(chǎn)品定價起碼在6000美元。

　　Vizio 向來以創(chuàng)新功能和適當(dāng)價格的電視產(chǎn)品聞名，其產(chǎn)品曾經(jīng)拿下CNET 的“十大節(jié)日禮物”、PCWorld 的 “最佳購買選擇” 等獎項。

　　盡管在媒體上受捧，消費者的抱怨似乎是每家公司都無法避免的問題，王蔚引以為傲的客戶服務(wù)也曾得到不少吐槽。有人直接放炮，“我以為Vizio是一個買得起、質(zhì)量好的品牌，看來它肯定做了什么手腳才把銷量從60萬增長到20億”，還有人直接感謝他全家，“謝謝你們讓我家看不了電視，我們可沒有錢到每年可以扔掉1000塊。”（下圖就是原始吐槽“憑證”）

　　看來全天下的消費者一樣難搞。大概應(yīng)該像 CNET 的一篇測評里寫的：“大部分時候，要是我告訴某個人說，Vizio 電視的畫面比三星、LG 和 Sony 都要好，他們肯定會表示懷疑：’真的嗎？但它那么便宜，怎么可能呢？’我就會說：‘那我真的不知道。但它是這個價位能買到的最好的電視了。’”