“現(xiàn)在的新興業(yè)務(wù)，需要管理的扁平化、組織的柔性化、打破部門(mén)化，但聯(lián)想的組織管理沒(méi)有發(fā)生徹底的變化，更多是項(xiàng)目化與產(chǎn)品化，肯定不行。”傅盤(pán)峽說(shuō)。

　　相比聯(lián)想的混亂，華為整齊得像一支沉默的軍隊(duì)，只有一點(diǎn)例外——不時(shí)傳出余承東下課的聲音。

　　2014年12月17日上午，在北京麗都飯店，余承東第一次接受《財(cái)經(jīng)天下》周刊專訪。他語(yǔ)氣興奮、滔滔不絕地談?wù)撋磉吪笥�、同學(xué)和多年不聯(lián)系的賣車給他的業(yè)務(wù)員等等找他要買Mate 7。中途，他看了一下微信或短信，言語(yǔ)立刻變得遲鈍，思路斷絕處會(huì)把一個(gè)簡(jiǎn)單的句子重復(fù)三四遍，心事重重，和之前分析Mate 7為何脫銷、為何會(huì)有1000元溢價(jià)銷售時(shí)聲音爽朗、條分縷析的狀態(tài)判若二人。

　　過(guò)了一會(huì)兒，余承東意識(shí)到有些不妥，對(duì)記者說(shuō)：“你們也看到了，我看完微信就不一樣了。即便今天，我也很艱難，華為內(nèi)部各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)人都對(duì)手機(jī)有自己的看法。我常常有快堅(jiān)持不下去的時(shí)候，但我很快會(huì)recover回來(lái)。”

　　2015年12月3日上午，《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者去深圳華為總部再次采訪余承東。拿身份證登記完，有人領(lǐng)著，進(jìn)入余承東臨時(shí)辦公室所在的A區(qū)辦公大樓。四處是棱角分明的柱子，深色的木板裝飾有著嚴(yán)肅線條，空曠的大堂兩側(cè)，整齊劃一地?cái)[著綠植，透著肅立和紀(jì)律感。

　　不過(guò)，余承東臨時(shí)辦公室里的一扇大窗戶，卻是另一種風(fēng)格。它有著西式圓弧頂，窗外另有一層灰色石頭拱門(mén)構(gòu)成景深，石門(mén)外種著像芭蕉一樣的闊葉綠植。拍照間隙，在二樓一間吸煙室里，有位華為老員工告訴記者，早年任正非在重慶讀書(shū)時(shí)對(duì)建筑有興趣，這幢建筑和裝修風(fēng)格，任老板有參與。

　　“2015年之前，每年都有各種各樣的噪音。他（任正非）頂著各種聲音，讓我繼續(xù)干下來(lái)，給我信任和支持。任總是非常了不起的人，有胸懷，他不會(huì)盯著你的一點(diǎn)小錯(cuò)誤，他看大的方面，看大的格局。”余承東對(duì)記者說(shuō)。

　　沒(méi)有家族的家族化企業(yè)

　　2013年底，任正非安排劉江峰進(jìn)入華為終端，讓余承東壓力頗大。而余承東同時(shí)期在華為力推的反腐，又加劇了不安氣氛。劉江峰早期在華為管理過(guò)上萬(wàn)人的研發(fā)隊(duì)伍，為華為無(wú)線產(chǎn)品開(kāi)疆拓土立過(guò)大功，不比今天余承東在華為的地位低，又負(fù)責(zé)過(guò)澳大利亞等地區(qū)業(yè)務(wù)。任正非僅有的幾次接受媒體采訪，就有一次發(fā)生在劉江峰治下的澳大利亞地區(qū)。劉江峰到榮耀，按他對(duì)本刊記者的說(shuō)法，是走了六七年下坡路后接管的最小的業(yè)務(wù)部門(mén)。在華為準(zhǔn)備將終端中國(guó)區(qū)分給劉江峰管理時(shí)，劉江峰拒絕了。

　　2015年初，劉江峰從華為離職創(chuàng)業(yè)，去做Dmall多點(diǎn)，從線下商超入手，挑戰(zhàn)天貓超市。榮耀在其任職一年間銷售額漲到25億美元。按照這個(gè)節(jié)奏走下去，在榮耀一年薪水過(guò)2000萬(wàn)沒(méi)問(wèn)題，再加上股權(quán)分紅，就會(huì)更多。“這又何必？”王笑松有一次對(duì)劉江峰說(shuō)。

　　獲悉劉江峰離職時(shí)，任正非正在歐洲出差，緊急回國(guó)與其面談。具體談了什么，劉江峰未對(duì)外透露。同樣行動(dòng)起來(lái)的還有楊元慶，他伸出過(guò)橄欖枝，甚至有一度傳聞兩人所購(gòu)別墅緊鄰。劉江峰或許是考慮到加盟聯(lián)想，等于要同華為對(duì)著干，拒絕了。他相當(dāng)?shù)驼{(diào)，對(duì)這段往事輕描淡寫(xiě)，告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊，“當(dāng)時(shí)我不是去接劉軍，只是聯(lián)想挖我罷了。”以劉江峰對(duì)研發(fā)、品牌和市場(chǎng)的了解程度，再佐以摩托羅拉的技術(shù)資源，加盟聯(lián)想MBG，或許就會(huì)有另一個(gè)故事。

　　聯(lián)想經(jīng)常以分家釋放壓力，而華為的主要壓力在于，隨著時(shí)代變換，“大平臺(tái)”作戰(zhàn)時(shí)人員有時(shí)存在冗余現(xiàn)象。

　　據(jù)華為官方認(rèn)可的傳記《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》中記載，2000年，華為常務(wù)副總裁、技術(shù)天才李一男以“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的形式從華為離職，創(chuàng)立港灣公司，挖走華為研發(fā)和市場(chǎng)體系的上百號(hào)核心骨干加盟港灣，全面復(fù)制華為的產(chǎn)品路標(biāo)、技術(shù)架構(gòu)、組織架構(gòu)、組織文化、工作方法，“甚至作息時(shí)間都和華為沒(méi)有兩樣”。