那次之后，王笑松心有余悸。2012年，曾國(guó)璋又拿出一款K860手機(jī)與王笑松談。“學(xué)精了，不承諾量，但是承諾一起宣傳，提供推廣位。”最終兩家一起配合，定價(jià)2499元，賣(mài)了20萬(wàn)臺(tái)，“比小米貴，賣(mài)得挺好”。王笑松敢賭，劉強(qiáng)東敢信任授權(quán)，京東本想乘勝追擊，不過(guò)此類(lèi)積極嘗試隨著曾國(guó)璋被邊緣化而斷檔，聯(lián)想自此失去互聯(lián)網(wǎng)上營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)，眼看著小米以互聯(lián)網(wǎng)玩法趕超向前。

　　“本來(lái)按馮幸的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中未必能上位（成為劉軍之下手機(jī)最重要的負(fù)責(zé)人），但是，馮幸和彭貝力賭對(duì)了中國(guó)移動(dòng)的補(bǔ)貼政策。”傅盤(pán)峽說(shuō)。2013年元旦和春節(jié)，中國(guó)移動(dòng)花費(fèi)巨資，做出人傻錢(qián)多的補(bǔ)貼，強(qiáng)推移動(dòng)主導(dǎo)的TD信號(hào)3G服務(wù)，以擴(kuò)充市場(chǎng)份額，“一下子把聯(lián)想的低端手機(jī)產(chǎn)品賣(mài)斷貨”。

　　這一定程度上形成對(duì)開(kāi)放市場(chǎng)的阻礙，更加掩蓋了聯(lián)想產(chǎn)品實(shí)力不濟(jì)、渠道單一等多個(gè)短板。2012年上半年推出的三個(gè)開(kāi)放市場(chǎng)系列產(chǎn)品，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手酷派、小米等實(shí)力上升，到下半年迅速走弱。這時(shí)運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的火爆將馮幸頂了上來(lái)，最終成為劉軍用人最大敗筆。“后來(lái)，劉軍最恨的人是馮幸。”傅盤(pán)峽認(rèn)為。位置變化惡果在三亞游艇之旅中尚未呈現(xiàn)，或被有意忽視。

　　曾國(guó)璋降為馮幸副手的惡果很快出現(xiàn)。2013年初，TD制式市場(chǎng)興盛，2012年很強(qiáng)勢(shì)的聯(lián)通WCDMA制式走弱，開(kāi)放市場(chǎng)上賣(mài)得好的都是TD制式手機(jī)，市場(chǎng)份額急劇上升。

　　針對(duì)開(kāi)放市場(chǎng)，曾國(guó)璋規(guī)劃了一款TD手機(jī)，但是按照組織架構(gòu)，應(yīng)該分給跟隨馮幸的彭貝力，他很不樂(lè)意。“說(shuō)是自己的產(chǎn)品、自己的孩子，開(kāi)始找人打架。”傅盤(pán)峽說(shuō)。最終，經(jīng)過(guò)內(nèi)部斗爭(zhēng)，把這款奔著3G而去的手機(jī)做成了已要被淘汰的2G產(chǎn)品，浪費(fèi)了TD開(kāi)放市場(chǎng)大約3個(gè)季度的銷(xiāo)售窗口期。

　　彭貝力與曾國(guó)璋之爭(zhēng)，“直接把開(kāi)放市場(chǎng)干廢了，開(kāi)放市場(chǎng)之前本可以占到30%，2013年底跌落至10%。”傅盤(pán)峽說(shuō)。這一事件也成為導(dǎo)致事業(yè)部總經(jīng)理陳文暉與劉軍關(guān)系破裂的“最后一根稻草”，最終為老聯(lián)想人陳文暉含恨離職埋下伏筆。陳文暉與劉軍關(guān)系鬧掰，最大原因是陳文暉認(rèn)為馮幸不行，劉軍卻偏要用馮幸�！敦�(cái)經(jīng)天下》周刊分別聯(lián)系上了陳文暉、彭貝力，但提起這段往事，兩人都表示對(duì)往事不再評(píng)論。

　　面對(duì)運(yùn)營(yíng)商的麻醉藥，華為卻保持頭腦清醒。華為多年來(lái)處于上游，一直賣(mài)設(shè)備給運(yùn)營(yíng)商，知悉其興衰起伏規(guī)律。華為的分析判斷簡(jiǎn)單直接，運(yùn)營(yíng)商的需求不是最終對(duì)用戶有價(jià)值。華為手機(jī)產(chǎn)品線總裁何剛告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊，因?yàn)閳?jiān)持至少做1000元以上的手機(jī)，“2012年華為至少有2000萬(wàn)臺(tái)的穩(wěn)定生意消失。”對(duì)運(yùn)營(yíng)商補(bǔ)貼淡定，也就根本不會(huì)有像聯(lián)想那樣的紛亂。

　　何剛認(rèn)為，“運(yùn)營(yíng)商補(bǔ)貼是一柄雙刃劍，一方面可以讓你的銷(xiāo)量能夠快速上去，另一方面會(huì)使得市場(chǎng)價(jià)格變得混亂，傷害到渠道。”何剛在華為的位置，與馮幸在聯(lián)想的位置大體相當(dāng)。余承東很清楚自身的優(yōu)勢(shì)是帶團(tuán)隊(duì)、管大方向，但是在細(xì)節(jié)和執(zhí)行力上，他需要何剛。

　　何剛曾是華為無(wú)線SingleRAN業(yè)務(wù)核心主管之一。這是華為超越愛(ài)立信等國(guó)際電信巨頭的決定性武器。2011年底，余承東打算執(zhí)掌華為終端時(shí)，第一個(gè)打電話給何剛，要求后者加盟。2012年10月，余將三星中國(guó)區(qū)品牌部老大楊柘招至麾下，楊柘在三星工作9年，幫助其在中國(guó)區(qū)占據(jù)手機(jī)高端位置。除此之外，余承東還力邀渠道專家趙科林、主管供應(yīng)鏈的藍(lán)通明、主管設(shè)計(jì)的Joon加盟。華為立志趕超蘋(píng)果、三星，亟需全球頂尖人才充實(shí)實(shí)力。

　　以何剛這樣的無(wú)線老員工為班底，并吸收楊柘這樣的外來(lái)人才，余承東迅速搭建起自己的終端豪華團(tuán)隊(duì)。任正非的要求簡(jiǎn)單、明確，要做中高端，要賺錢(qián)，然后就做甩手掌柜去了，具體事務(wù)授權(quán)余承東決策和判斷。

　　這種設(shè)置給了華為終端部門(mén)更大自由裁決權(quán)。在劉軍身邊工作很久的傅盤(pán)峽對(duì)比了聯(lián)想與華為的不同狀態(tài)后，非常羨慕華為擁有的自由度和從容、不為小利誘惑。“這兩年搏出位的想法占了上風(fēng)，缺少專注和耐心。（聯(lián)想）沒(méi)能像華為那樣去長(zhǎng)遠(yuǎn)布局，有一個(gè)長(zhǎng)期計(jì)劃，非常堅(jiān)定地投入。”