“告訴我，這是誰的原因？”?

　　柳傳志總結(jié)出管理三要素：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。搭好班子之后，根據(jù)班子成員能力，定下戰(zhàn)略，最后以團隊執(zhí)行力，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

　　就聯(lián)想移動業(yè)務板塊而言，“徒弟”劉軍運用管理三要素，每每顯得力不從心、身不由己，動作變形。聯(lián)想是上市公司，每個季度要出財務數(shù)據(jù)，集團管理層對劉軍執(zhí)掌的移動業(yè)務卻是每個月“review”一次。“壓力來自元慶，來自集團。”傅盤峽說。

　　“Review”主要看手機的市場份額、毛利、單價和盈利等數(shù)據(jù)。“你能想象嗎？一個集團的新業(yè)務，每個月都需要報告財務，而且這個報告人的級別非常高。”聯(lián)想MBG（移動業(yè)務集團）原先有自己的法律、會計等部門，后來都被集團收編，然后通過集團層面的財務線，垂直落實到MBG部門。

　　大約在2012年初，聯(lián)想集團高級副總裁喬健在一次會議上說，手機作為新業(yè)務，每個月做一次review 會不會太短期了，是不是可以一個季度來一次？這個建議未被采納。聯(lián)想MBG深入業(yè)務研討，都需要拿數(shù)字來說話。

　　實際上，劉軍團隊是從PC部門帶過來的，最大弱點是整個團隊不懂手機，卻按管理PC的方式來管理手機。手機與PC看上去都是電子消費品，購買場景差異卻不小。渠道上，聯(lián)想剛進入手機業(yè)務時，想以全國深入縣級的3萬家零售店推銷手機，并不成功，用戶更喜歡去手機店購買，以至于有一段時間聯(lián)想店面通過與電信寬帶合推，開展買手機裝寬帶業(yè)務。

　　“沒有給出時間讓這些人學習，還沒有開始學習走路，就讓他們跑。”傅盤峽說，這是劉軍團隊難以擺脫運營商市場依賴的原因之一。

　　另一個更重要的原因是產(chǎn)品未長遠布局。手機產(chǎn)品很關鍵，卻沒有大領導來盯。短視之處在于不知道真正的客戶在哪里，更談不上為客戶奉上好產(chǎn)品。傅盤峽在私下與華為的朋友交流，知道余承東與負責產(chǎn)品的何剛，多半時間在研討和定義產(chǎn)品。“華為有很多這樣的討論，我們花的時間少一些。尤其是高層更少花時間在產(chǎn)品上面。”很多接受采訪的人都表示劉軍不懂產(chǎn)品。

　　管理層不懂產(chǎn)品可以學。笨一些的人，學得慢一些，時間夠長，總能摸著門道�？上�聯(lián)想MBG的組織喪失了學習能力。

　　聯(lián)想管理層級越來越多，有總監(jiān)、高級總監(jiān)，上面是VP，上面還有SVP，還有EVP，有研發(fā)的VP，有銷售的VP，還有供應鏈的VP、采購的VP，“一堆的P在那兒”。這是患上了大公司僵化病，各個P之間更多是管好自己事，互相不買賬。

　　姚映佳和常程，都是副總裁，前者管工業(yè)設計，后者主管研發(fā)。兩人有一次當著劉軍的面，在會議上互相指著對方鼻子罵設計愚笨、“是狗屎”。姚映佳是2008年北京奧運會“祥云”火炬設計總指導，是聯(lián)想引進的第一位設計師，聲名顯赫。“劉軍聽了說，這會我不聽了，你們罵完了再來找我。”傅盤峽回憶。

　　姚映佳業(yè)務上并不直屬于劉軍領導，而是屬于聯(lián)想研究院賀志強管轄。也就是說，研究院的資源、軟件的資源，沒有全部用在移動業(yè)務上，只能間接為劉軍所用。另外，歐洲手機的銷售業(yè)務，不歸劉軍管，而是歸總裁兼COO蘭奇管。劉軍調(diào)動公司資源時有掣肘。

　　姚映佳入職聯(lián)想全得益于劉軍，與劉軍關系不可謂不鐵，但后來與劉軍關系疏遠，與賀志強關系密切，與楊元慶關系好。一次在香港開會，姚映佳拿了幾個手機DEMO（樣品）給楊元慶看，這些DEMO卻是劉軍沒有見過的。劉軍很驚訝。

　　這些跡象讓人懷疑楊元慶把劉軍安在MBG負責人位置上的用意。一種懷疑心理在暗地涌動，“本來就想干掉劉軍，給你一塊難啃的骨頭，啃成了，集團和楊元慶獲益最大；啃不成，就干掉劉軍。”