華為公司有一個技術集成產(chǎn)品管理團隊IPMT，是唯一有投資決策權的小組，由十來位成員組成，組長是何剛。在上面，另有一個戰(zhàn)略決策小組IRB，余承東是組長。余承東和何剛領導的小組最終完成對產(chǎn)品定價、成本、配置、外觀等方面的決策。

　　盡管內(nèi)部有爭吵，吵完了定下來，各方力量就得全力推進，不會出現(xiàn)扯皮、推諉。

　　“兩線作戰(zhàn)，兩匹馬賽跑”

　　2013年，小米“為發(fā)燒而生”、主打性價比的手機銷售十分火爆，共賣掉1870萬臺。華為內(nèi)部經(jīng)過一番討論，2013年12月16日正式獨立出互聯(lián)網(wǎng)品牌榮耀，對標小米。

　　此前，榮耀2手機主打高速度+長待機，解決了很多安卓手機用戶痛點。榮耀3C同樣是此路線，價格打到799元，銷量達800萬臺。2014年12月，在榮耀6 Plus手機發(fā)布會和一周年慶典上，喊出口號“為退燒而生”。

　　京東3C事業(yè)部總裁王笑松記得，當初小米剛出來不久，余承東問他如何看小米，他回答，“看好小米。傳統(tǒng)手機廠商渠道成本要30%，華為當時市場營銷聲音小，量也不大，得要40%，再算上售后服務成本、物流成本，又得加上3%-4%，如果降價賣，還得給價格保證金。而小米，把這些都打到了5%。”

　　當時，京東正在密切注視小米的網(wǎng)上商城，擔心其坐大，成為另一個賣3C的平臺，成為競爭對手。京東在手機上非常饑渴，急需出現(xiàn)小米的競爭對手制衡小米。王笑松把手機廠商中的“中華酷聯(lián)”、Vivo、OPPO、TCL都找了一遍，最終考慮了性能、價格、質(zhì)量等因素，選擇與榮耀、中興等合作。

　　“華為做電商，不夸張地說，是同我們一起做的。”王笑松說。京東從以前幫助華為處理尾貨，進一步與華為一起做產(chǎn)品首發(fā)。京東并不排斥華為自己做Vmall網(wǎng)上商城。榮耀獨立第一年，全球出貨量2000萬，銷售額24億美元。

　　王笑松心直口快，有時也會給榮耀前負責人劉江峰一些定價上的建議和看法，同劉江峰成為好朋友。“我對華為人印象很好，團隊簡單，真正的華為人不搞辦公室政治。”王笑松說。后來榮耀策略有所改變，價格不再貼著小米的低端機紅米打，而是主打1000元以上的中低端。

　　做榮耀、電商時，華為內(nèi)部有人看到華為本身沒有線下渠道優(yōu)勢，而小米那么火，不如放棄華為品牌，都去做榮耀。這個觀點被余承東堅決否定，理由是中國市場80%的銷售還是靠傳統(tǒng)渠道，電商只有20%。另外，余承東在對標高端的蘋果和三星，三星的電商賣的都是低端產(chǎn)品。最終鬧到集團，集團同意余承東“兩線作戰(zhàn)，兩匹馬賽跑”。

　　利用華為P6的成功，余承東有意識地以產(chǎn)品打通線下渠道，慢慢補上渠道短板。梁同（化名）當時在酷派工作，在濟南調(diào)研時，多次觀察過華為促銷員向消費者促銷P6的過程。

　　一般消費者進店，會點名要買三星或蘋果，華為促銷員會推薦他看看酷派的機器，然后又拿出華為P6。消費者一看，覺得和蘋果像，“消費者特別奇怪，在看的時候，我觀察了幾個，會問華為是什么企業(yè)，公司沒聽說過，然后店員介紹華為是世界500強。”當時，華為宣傳借力時強調(diào)“不僅僅是世界500強”。接下來，看做工、用料，價格2000多元，又是中國企業(yè)，成交。

　　P6之后的P7剛上市時成績不太理想。于是營銷主推中國芯，一下切中社會痛點。中國中產(chǎn)階層人數(shù)逐年增長，比以往富裕，卻越來越感受到無形的壓力，正尋找新的希望。國內(nèi)經(jīng)濟結構調(diào)整已喊了十年，投資、出口和消費作為三駕馬車起著拉動作用，但過去粗放投資已經(jīng)走到盡頭，“鐵公基”只剩下高鐵還有一些余地；出口近些年隨著人民幣升值、人力成本上升，制造業(yè)風聲鶴唳，競爭力有所降低；而消費一直不振，各大市場為國外品牌把守。越來越多人明白，經(jīng)濟要真正完成轉型，必須要有真正的創(chuàng)新和自主技術在手。華為品牌的出現(xiàn)適時地滿足了國人這一需求。